不論新創、中小企業或大企業，都是利用有限的資源來追求成長，差別只是在於擁有資源的大小與是否有失敗的空間而已。
因此，對於種子輪前的新創而言，沒有足夠多的資源支持，也不太容許大量燒錢的失敗，因此，用成長駭客的思維匍匐前進，絕對更是重要的課題。
以下就快速分享成長駭客的四門觀念課，包含過去我自己的親身經歷。開始吧!!
成長駭客英文是 Growth Hacking，是在2010年左右，由一位矽谷網路人 Sean Ellis 所發展的一種創新成長模式，源起於 Lean Startup，或 Scrum Sprint的變形。
目前，不只矽谷新創在使用，許多大型企業，甚至消費性商品企業，都有配置首席成長執行官(CGO)的角色，幫助大型企業從顧客角度重新檢視公司內部活動，跨部門的整合產品服務資源，實現顧客與業績的成長，近期流行的 Customer Success Manager 也是這一部分的主要產物之一。
一句話解釋成長駭客。
成長駭客是依據定量與定性顧客數據分析的結果，透過團隊共創與腦力激盪，提煉出成長點子。把這些點子經過實驗，內化於產品當中，進行迭代發展，刺激產品服務的創新，實現顧客與營收成長。
2016 年期間，當 Growth Hacking 的方法從矽谷傳到亞洲後，一時蔚為風潮，也似乎有點變調。到處都是 Growth Hacking 成長駭客課程，還有許多談成長駭客書籍，也有許多成長駭客年會等活動。104 人力銀行也出現了許多成長駭客工作機會。許多人在一片喧嘩之際，以為當個成長駭客薪水不錯，便紛紛投入學習的行列，許多人甚至錯誤的認為，成長駭客只是另一種新的行銷模式，甚至有了「成長駭客行銷」這樣似是而非的詞彙，實是大誤呀!
奇怪的是，泡沫來得快去得也快。不到半年的時間，2017 年之後，Growth Hacking 在坊間完全銷聲匿跡。過度的浮躁，產生強大的後座力，或許因為錯誤的輸入，讓大家誤解了它真正的意涵； 抑或是了解之後，發覺實作上有點困難，因而放棄，情況不得而知。
但在我參與多次美國東西岸的新創沙龍與投資人網路互動之後，我確立：在與成長駭客地原生地，這門想法實際上已經內化到每個新創的文化與血液當中，是一件不需要再特別提到的主題，做就對了；尤其是種子輪前的新創，更是奉為圭臬。
以下，就和大家分享，內化後的成長駭客攻略，有那些重點。
成長駭客第一課 : Build Product Before Do Marketing
其實，最厲害的行銷就是不用行銷，產品自動大賣，業績自動成長，實現 Traction。
那麼怎麼做到呢? 每一位創業者都會記住，在開始成長之前，先找到 Product Market Fit (PMF) 最為重要，實現 Product Market Fit (PMF) 的前提又在於發展一個能產生 Traction 的產品服務。
因此，所有行銷成長動作都必須源於這個能夠吸引客人(Traction)的產品服務。 所以，無論如何，打造產品，實現 Product Market Fit(PMF)，再談成長，否則千萬不要開始搞任何行銷或追求成長。
Ryan Holiday 的 Growth Hacker Marketing 與 Sean Ellis 的 Hacking Growth 兩本書，都提到上述觀念。
Growth Hacking 的第一課，並不是要談如何做行銷或成長，而是要談「如何做好一項產品或服務」。
這和我長期以來的觀點與想法不謀而合，當大家在談 Growth Hacking 時，千萬不要劃錯重點，一個能讓顧客產生 A-HA 時刻的產品或服務才是重點當中的重點。
Growth Hacking 也是一個由 do marketing 轉為 build product 的心態改變過程
From "do" to "build" 請參考影片 0" 45″ – 1" 05″ 處
當然，Product Market Fit (PMF) 本身並不是一個新名詞，概念大家大約也早已快速擴散，就是如何去打造一個市場真正需要的產品。但是真正要從無到有，要找到這個市場甜蜜點，並不是一件容易的事，必須進行迭代的需求探索與功能演進。
而且，常常那個最先來到創辦人心中的產品概念，推到市場也不見得就能夠為市場所接受，所以往往必須做 Pivot，也就是所謂產品概念的轉向，轉向後再進行市場測試與數據收集。(第三課會講到!)這些過程應該是所有新創公司第一個會遇到的問題，也是必須去克服的關卡。
所以，在進入行銷與構建品牌之前，產品本身有沒有生命力與傳染力才是重點，要不砸再多的錢，可能也幫不上忙。
成長駭客第一課的具體教訓：
新創初期的重點在於 Build a Good Enough Product 來實現 PMF，而不是急著 Do Marketing。
成長駭客第二課 : Growth Hacker is the New CMO
在找到 PMF 前，不需要聘請傳統行銷專才的人來攪和。
許多講 Growth Hacking 都會酸一下傳統行銷副總裁(CMO, Marketing VP)這樣的角色，說到這些人在未來可能都得退位。
幾個新創初期不透過傳統行銷發展的案例如下：
Hotmail 一開始，在每封Hotmail發出郵件的最下面都預設加上一個簽名檔，簽名檔的內容是：我愛你，請到Hotmail獲得你免費的私人郵箱。
Dropbox 在成立的第一年，完全沒有聘請任何傳統行銷人才，完全透過朋友介紹，送儲存空間的方式來進行成長。
如同前面說的，Growth Hacking 初期的重點是產品開發與核心用戶擴散；所以，初創公司一開始其實並不需要聘請傳統行銷人才 (指做品牌行銷 above/below the line, media buying 等面向的人才)，不僅幫不上忙，還可能耗掉初期有限資源。
但這是否和許多公司，一開始就打算組建完整功能別團隊的思路有些衝突 ?
雖然，聯想集團創始人柳傳志，一直掛在嘴邊的經營之道是：「搭班子，定戰略，帶隊伍」。拿到一筆創業資金，想要搭班子，當然希望兵強馬壯，各個功能人才齊全，行銷副總裁或 CMO一定是會想要配置的一個角色。但這是正規軍作戰的思維；如果做的是互聯網 SAAS 類型或生醫類醫材或新藥的新創，SAAS 產品未完善或醫材藥物未過 FDA之前，行銷副總裁或 CMO 會完全使不上力，原因是：沒有產品給他賣。就算有雛形，產品概念也還不清楚。CMO 常又為了扮演號自己的角色，變成在消耗新創的營運資金。
我自己的例子是當初共同創辦音樂串流服務時，在產品尚未推出之前，因為募集了$8M 的創投資本，主要創辦人想要就做最大的，因此循著柳傳志的路子，搭了一個大班子，打算先做一個華人音樂入口網站，吸引眼球。
但音樂入口網站可做的面向太多，當初大家在辦公室裡，通過腦力激盪與許多內外資源，沒有經過 PMF 測試，發想出許多服務單元，如：
線上賣 CD (網路唱片行，電子商務)
線上音樂串流試聽 (live streaming)
單曲付費下載 (Pay per download)
明星音樂情報 (擷取娛樂新聞)
明星股市 (把明星當成股票的線上交易遊戲)
二手 CD 交換
明星記者會 (邀請明星 Live 訪問)
線上演唱會直播 (取得授權，在演唱會現場直播)
…..(族繁不及備載)
上面看似每一個服務單元，單看或許都是不錯的點子，但是加在一起，自己或許覺得是一個音樂入口網站樣樣都有，但實際上變成一個音樂大雜燴，完全失焦。
即便如此，傳統品牌行銷人才在產品構思與程式開發的期間幫不上大忙，因為以他們的觀點，Build Product 不是他們的工作範圍。(他們認知自己的角色是 Do Marketing, 不是 Build Product。)
就算勉強需要開始行銷之際，對於不成熟的產品服務，傳統行銷的人還是會從 Philip Kotler 的傳統 STP 理論來套。希望 PM 給他們明確的產品概念與賣點。對話可能如下：
Markerter： “給我一個產品概念” (PM：目前還不是太清楚) Markerter： ”給我產品賣點” (PM：目前不太有賣點，怎麼辦?) Markerter： “我找不到產品核心元素”。(PM：太多服務單元，似乎都是核心) Markerter： “要不，我們來給網站做一個 Focus group, 看用戶怎麼看。” (PM：好像網站服務本身就不是很 Focus ，期待用戶告訴你答案嗎 ?)
經過了幾個月的推演，似乎仍未找到最佳答案，但開始有了來自股東的壓力，於是主要創辦人趕緊推出行銷活動與造勢，好對創投股東有所交代。
所以最後行銷的結論居然還是,,,
“華人最大音樂入口網站” “會員抽獎，不能只送飛巴里島，要送飛去巴黎，才會引起觀眾的目光。” “砸錢舖天蓋地的下媒體廣告，全力打造華人最大音樂入口網站的品牌知名度與在市場中的 Mindshare”....
傳統行銷手法與媒體採買都做了，搞了好幾場煙火秀，也丟了許多媒體預算做各類廣告。奇怪的是：流量來了就離開，整體存量並沒有太大的改變與成長；客人來到官網，實在不知道他能夠在華人最大音樂網站幹什麼，我們也沒有去找他們可能的 A-HA Moment 。因此，留存效應極低，砸錢產生的流量，很快了就一去不復返了。花掉的行銷預算，完全就像打水飄。
意外的是，當時投資的創投倒是給了很大肯定，說他們看到我們的訊息了。(當時 .com bubble 前大致的氛圍；因此，行銷是花錢給投資人看的，不是用來發展真正用戶的；同時，投資方並不關心產品的黏性等)。
成長駭客第二課的具體教訓： 傳統 CMO 思考傾向於：『我只行銷一個已成型的產品；而不是去想到底消費者想要的產品是什麼，以及如何把它生出來，這事肯定不是我的責任。』 所以，在產品與服務概念清楚前，他們真的沒有太大幫助，Growth Hacker 就是那個新創的 CMO。
成長駭客第三課 : Customer Driven Pivot
有時，一開始所有的點子市場都未具體產生 Traction 時，可以轉向詢問用戶，用戶會告訴你產品該怎麼 Pivot(也就是核心用戶的 A-HA moment 尋找。)
這一部分的例子，可以繼續上面我參與新創的橋段。
上述的大量行銷預算，雖然沒有產生具體的商業成果；但上述幾個單元在廣告導流之後，訪客開始測試各個單元；某個角度，也是一個 A/B 測試或多變量測試(Multivariable testing)。從當時的 GA 數據來看，大多數單元都是每天小貓兩三隻，相較之下，線上賣 CD 這個服務反倒異軍突起，成為流量與人氣最旺的單元。
其實說穿了，線上賣 CD 的「網路唱片行」 在 2000 年時，還算是很新鮮的點子，其實就是早期的電子商務，這一個意外的驚喜 A-HA Moment，給顧客帶來的是全新的體驗，也帶來了公司新的希望。
畢竟在當時，在網路購物很是很酷、很新奇的體驗(A-HA Moment)；唯一的遺憾是：發現很多用戶對於網上刷卡，還是多所疑慮。因此，也在眾多客戶建議下，公司首推了「網上下單，便利商店取貨」的創舉。在當時大眾對線上支付還普遍不信任的時代，也算是一個變相的貨到付款的消費體驗，輔以台灣便利商店十分普及的環境之下，在這一部分倒是取得了小幅度的成功，這一個做法現在也變成台灣電商界的一個業界標準之一(de facto standard)。
「網上下單，便利商店取貨」就是一個強化電子商務黏性(Retention)的新手段，用以凸顯和其他同期競爭者的差異化，而這個新的手段，完全是來自於解決顧客對網路的疑慮或付款的痛苦。
另外，我們也意外發現到：很多訂單來自海外華人，他們願意付國際運費取得台灣發行的 CD專輯，畢竟2000年初，華語流行音樂還是華人音樂世界的驕傲，所以也就是現在所謂的跨境電商。(CD 一般跨境不需要打稅，所以省了一些進入障礙。)
「海外客戶」在 Growth Hacking 的角度來看，就是一個新的區隔市場或人物誌，衍生不同的體驗規劃與全新市場。
可以發現：上面這些改變，其實都不是創業團隊自己天縱英明，想到該怎麼做，因為顧客就是你最好的導師與明燈，他會告訴你該怎麼 Pivot ，去找到最佳的 PMF。
當時，如果純粹以線上賣CD「網路唱片行」這個服務來說，一個月也可以賣到好幾百萬台幣的業績。但是，因為 CD 因為採轉單寄賣模式，進貨成本高，毛利極低，加上每家唱片公司虎視眈眈，看到有所起色，都打算拉回去自己官網做線上販售，前景堪憂。純就毛利角度，也似乎無法在短期讓當時燒錢快速的新創公司，達到轉虧為盈的目的。事後想，如果當時願意繼續在電子商務繼續撐，或許也是有機會變成台灣的 CDNOW，和賣書的博客來在後來有互別苗頭的機會。
以 Growth Hacking PMF 的角度來看，線上賣 CD「網路唱片行」這個服務，的確是在用戶的建議下，從音樂入口的眾多服務中脫穎而出，實現了第一個Growth Hacking定義的 PMF。
回過來想，前面第二課找來的 CMO，如要來行銷這個線上賣CD的「網路唱片行」是不是容易多了呢? 就是因為已經找到了 PMF 。所以，鋪天蓋地的廣告所產生的美麗錯誤，最後唯一實現的成果就是：邀請了許多用戶來幫我們作A/B 測試或多變量測試。
接下來，我們討論一下 Pivot 可能的層面：
1. Language/Market fit :
相同產品，轉換應用場域或訊息：就是把原來的技術或服務，重新包裝，應用在新的市場(族群)，並更換訴求的訊息(Message or Language)。也就是所謂的 Language/Market fit !
這一部分在傳統消費性商品，其實就已多所著墨。例如：早期愛之味的韓式泡菜，本來是直接當小菜吃；但後來可推廣改為當作火鍋的湯底(Message 更改)；市面上許多無糖綠茶本來只是一般飲料，後來訴求可降脂或減肥等(Message 更改)，這也是電視購物常用的手段。
這種轉換應用場域與溝通訊息的方式，本質上可以不改產品本身，而是透過產品企劃或行銷溝通的創新，去為產品找到新的訴求與出路。
2. 找出新的 A-HA Moment ：
利用同樣、類似技術或甚至是全新技術與規格，快速開發出不同版本的產品或服務。也就是重新發現重度用戶(core users)的 A-HA Moment !
這一部分在網路或軟體或手機APP服務比較常見，因為網路或手機APP服務市場本身就是從一個小眾開始，若賣不動就是賣不動，有時花上再多的行銷推廣，更改訊息，消費者不買單就是不買單；與其繼續投入資源在市場溝通與行銷費用之上，不如直接將服務透過更改程式、流程、範疇或加入新技術的手段進行轉向，或許還有一搏生機的機會。
這一部分國外的例子，大家也聽很多了，例如：instagram本來是做 LBS服務的(Burbn)，相片分享只是其中一個功能，反而用了減法；twitter 本來也不是要做 microblog 的，而是Podcasting 的平台(Odeo)；兩者都是簡化它們原本的產品或服務概念，反而得到利基型用戶的青睞。
成長駭客第三課的具體教訓：
初期核心客戶是我們最好的明燈，透過 A/B 測試或多變量測試，可以幫助我們找到 Pivot與未來產品前進的方向。
成長駭客四課 : Addition is the Scaling Signal
第三課提到，顧客是我們的導師，可以有效的提供產品功能改善的方向與建議，但改到甚麼時候才是一個 PMF 的終點呢? 這個終點，我們確定已經完成了最簡可行產品MVP(minimum viable product)的迭代之路，有了第一個可商品化的產品原型(prototype)，可以開始邁向成長。
雖然，在每家新創開發產品之前，我們都會問自己：
這產品究竟是為哪一個人物誌(persona)來設計?
這一群人為什麼要使用它?
如果我也是這一群人之一，為什麼我要使用它?
但當產品丟到市場上，收集回饋意見，經過多次演化、改版、Pivot 之後，或許你並不知道既有的功能是不是已經足夠，可以開始進入期待的成長與擴張(Growth & Scale)階段。Sean Ellis 在 Hacking Growth 書裡，針對這個部分，提到了好的方法。就是：
去問用戶，如果你不用我們的產品或服務，你會有多難過 ?
這句話的背後告訴我們，需要透過質性與量化研究，來決定那個終極指標，指出我們已經來到了 PMF 終點的目標，可以開始進行大規模的成長與傳統的行銷活動了。
因此，透過顧客質性的調查，他們會告訴你是否已實現 PMF 的答案。顧客的質性調查在 Growth Hacking 裡面，絕對扮演了一個相當重要的角色。很多傳統網路行銷出身的人，因為常常躲在螢幕鍵盤後面，所以，對這一塊需要實際走入人群，本質上是有點排斥的，但除了量化數據之外，質化的顧客調查絕對是非常重要決定 PMF 的關鍵要素。
接著，如果我們想了解新用戶是否已經對你的產品服務上癮，質化顧客調查可以問哪些問題呢? 以下是一些建議：
什麼原因讓你注意到這產品?
什麼原因讓你想把這產品介紹給別人? 或為什麼不介紹?
你覺得這產品還缺些甚麼功能或服務嗎?
這產品最讓你沉迷的 A-HA Moment 是什麼?
如果你明天不用我們的產品或服務，你會有多難過 ?
除了口頭問、Email 問之外，現在有更多數位工具，可幫助你躲在鍵盤螢幕之後訪問顧客，只要善用一些線上工具，例如：Google Docs問卷、SurveyMonkey、Wufoo、Qualaroo等，只要你問得夠多，就會得到更有價值的質性訪問數據。但是面對面的訪問，通常還是更容易可以得到更加深入的洞見。
成長駭客第四課的具體教訓：
當核心客戶對產品服務已經上癮，離不開它；質性調查，離不開它的比例超過核心用戶總數的 40%，代表你已經真正的 PMF 了，可以開始準備成長與擴張的後續動作了 。
結論
成長駭客就是一種最簡單的集客行銷( Inbound Marketing)
我在 2010 年講集客行銷( Inbound Marketing) 時，常會講到下面這張投影片。
這張投影片本來是在講左邊是以傳統砸大錢做行銷的 outbound marketing 公司，右邊是以產品服務取勝的集客行銷( inbound marketing) 公司，你幾乎在媒體上看不到右邊企業產品的廣告。但仔細往下推敲，右邊的公司不就是因為他們都有非常 PMF 的網路服務嗎? 所以，都是通過產品本身與病毒傳播( Viral Effects) 去做顧客增長與產品傳播，甚至變成集客行銷( Inbound marketing )的流量基礎，實現更有效的口耳傳播擴散，更快速的實現用戶與營收增長的 Traction。
最後，以 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 的一句話作為本篇文章結尾，並呼應第一課。
“ Make Something People Want.”
如果您對成長駭客完整的內容有興趣，可以進一步觀賞下面影片。
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